Muchas empresas están tratando de abrirse camino en medio de la continua incertidumbre de la crisis del Covid-19 y sus repercusiones sociales y económicas. Incluso para los sectores que no han soportado todo el peso de la crisis, los efectos de la crisis del Covid-19 han aumentado la incertidumbre de manera exponencial.
Antes de la crisis, nuestro Índice de Imprevisibilidad1 indicaba que el 70%1 de las empresas no habían adoptado medidas básicas para planificar los períodos de incertidumbre. La crisis ha intensificado este problema. Debido a todo, desde la aparente falta de información y herramientas hasta la inercia organizativa y el miedo manifiesto, muchas empresas no han sido capaces de planificar o, lo que es más importante, de actuar para proteger sus negocios o aprovechar las oportunidades emergentes2.
Este artículo analizará los pasos que puede dar para impulsar una planificación más eficaz en estos tiempos de incertidumbre para que su empresa pueda avanzar con determinación.
Antes de la crisis, nuestro Índice de Imprevisibilidad1 indicaba que el 70%1 de las empresas no habían adoptado medidas básicas para planificar los períodos de incertidumbre. La crisis ha intensificado este problema. Debido a todo, desde la aparente falta de información y herramientas hasta la inercia organizativa y el miedo manifiesto, muchas empresas no han sido capaces de planificar o, lo que es más importante, de actuar para proteger sus negocios o aprovechar las oportunidades emergentes2.
Este artículo analizará los pasos que puede dar para impulsar una planificación más eficaz en estos tiempos de incertidumbre para que su empresa pueda avanzar con determinación.
Hay tres cosas que hay que entender sobre la incertidumbre
1. La incertidumbre no es binaria3.
Los entornos empresariales no son seguros ni inciertos, sino que se ven afectados por una serie de variables, cada una de ellas con diferentes niveles de incertidumbre. Si bien planificar con altos niveles de incertidumbre puede ser bastante desalentador, analizar la incertidumbre a un nivel más detallado puede ser un buen punto de partida.
2. La incertidumbre no es uniforme.
Existen diferentes tipos de incertidumbre, cada uno con sus propias características únicas. Desde variaciones aceptables en los planes hasta acontecimientos imprevistos importantes, comprender el tipo de incertidumbre a la que se enfrenta es el primer paso para planificar la forma de superarla. Estos tipos de incertidumbre pueden caracterizarse en general como incertidumbre aceptable, incertidumbre conocida e incertidumbre desconocida.
3. La forma tradicional de hacer las cosas no funciona en períodos de incertidumbre.
El objetivo de la elaboración de estrategias tradicionales es aumentar la certidumbre en torno a un resultado concreto mediante un análisis exhaustivo y herramientas sofisticadas. Por lo general, su perspectiva es lineal y trata de reducir al mínimo la incertidumbre en lugar de aceptarla. Cuando la incertidumbre es mínima, el rigor de este enfoque puede ser muy útil, pero cuando no se puede obtener ese nivel de certidumbre deseado, puede frenar la toma de decisiones.
Con este criterio, las empresas pueden empezar a comprender mejor la incertidumbre a la que se enfrentan y comenzar a trazar un rumbo a través de ella.
1. La incertidumbre no es binaria3.
Los entornos empresariales no son seguros ni inciertos, sino que se ven afectados por una serie de variables, cada una de ellas con diferentes niveles de incertidumbre. Si bien planificar con altos niveles de incertidumbre puede ser bastante desalentador, analizar la incertidumbre a un nivel más detallado puede ser un buen punto de partida.
2. La incertidumbre no es uniforme.
Existen diferentes tipos de incertidumbre, cada uno con sus propias características únicas. Desde variaciones aceptables en los planes hasta acontecimientos imprevistos importantes, comprender el tipo de incertidumbre a la que se enfrenta es el primer paso para planificar la forma de superarla. Estos tipos de incertidumbre pueden caracterizarse en general como incertidumbre aceptable, incertidumbre conocida e incertidumbre desconocida.
3. La forma tradicional de hacer las cosas no funciona en períodos de incertidumbre.
El objetivo de la elaboración de estrategias tradicionales es aumentar la certidumbre en torno a un resultado concreto mediante un análisis exhaustivo y herramientas sofisticadas. Por lo general, su perspectiva es lineal y trata de reducir al mínimo la incertidumbre en lugar de aceptarla. Cuando la incertidumbre es mínima, el rigor de este enfoque puede ser muy útil, pero cuando no se puede obtener ese nivel de certidumbre deseado, puede frenar la toma de decisiones.
Con este criterio, las empresas pueden empezar a comprender mejor la incertidumbre a la que se enfrentan y comenzar a trazar un rumbo a través de ella.
Categorías de incertidumbre
Incertidumbre aceptable
La variación normal de los planes o acontecimientos dentro de una tolerancia aceptable.
Ejemplo
Un aumento del 5 % en los precios del aluminio que afecta a los costes de fabricación y la rentabilidad final de un proveedor de repuestos para automóviles.
Incertidumbre conocida
Acontecimientos importantes que se conocen pero que tienen una serie de resultados desconocidos.
Ejemplo
Aún no se ha alcanzado un acuerdo comercial entre la UE y el Reino Unido. Las posibles repercusiones podrían ir desde los diferentes niveles arancelarios de la OMC hasta el libre comercio de las diferentes categorías de productos.
Incertidumbre desconocida
Acontecimientos que no se esperan o que son improbables y que tienen un resultado imprevisible.
Ejemplo
Se declara una pandemia mundial que cierra la mayor parte de la economía y que hace que diferentes regiones aborden la crisis de maneras diferentes e impredecibles.
Incertidumbre aceptable
La variación normal de los planes o acontecimientos dentro de una tolerancia aceptable.
Ejemplo
Un aumento del 5 % en los precios del aluminio que afecta a los costes de fabricación y la rentabilidad final de un proveedor de repuestos para automóviles.
Incertidumbre conocida
Acontecimientos importantes que se conocen pero que tienen una serie de resultados desconocidos.
Ejemplo
Aún no se ha alcanzado un acuerdo comercial entre la UE y el Reino Unido. Las posibles repercusiones podrían ir desde los diferentes niveles arancelarios de la OMC hasta el libre comercio de las diferentes categorías de productos.
Incertidumbre desconocida
Acontecimientos que no se esperan o que son improbables y que tienen un resultado imprevisible.
Ejemplo
Se declara una pandemia mundial que cierra la mayor parte de la economía y que hace que diferentes regiones aborden la crisis de maneras diferentes e impredecibles.
Planificar en la incertidumbre
Planificar en la incertidumbre no consiste en determinar lo que sucederá, sino lo que podría suceder y lo que se puede hacer al respecto.
Mientras que las herramientas tradicionales de desarrollo de estrategias se centran en incorporar la seguridad en los planes y previsiones, las herramientas de planificación de la incertidumbre tienen como objetivo descubrir lo que podría suceder, cómo afectará al negocio y qué se puede hacer para prepararse para ello.
Tanto si se utilizan formalmente como si se utilizan de forma más intuitiva, los siguientes enfoques más comunes pueden ser herramientas muy eficaces para ayudar a identificar los futuros riesgos, evaluar sus opciones y desarrollar su estrategia. Encontrará más información sobre estas herramientas y otras que pueden utilizarse para hacer frente a la incertidumbre aquí.
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Planificar en la incertidumbre no consiste en determinar lo que sucederá, sino lo que podría suceder y lo que se puede hacer al respecto.
Mientras que las herramientas tradicionales de desarrollo de estrategias se centran en incorporar la seguridad en los planes y previsiones, las herramientas de planificación de la incertidumbre tienen como objetivo descubrir lo que podría suceder, cómo afectará al negocio y qué se puede hacer para prepararse para ello.
Tanto si se utilizan formalmente como si se utilizan de forma más intuitiva, los siguientes enfoques más comunes pueden ser herramientas muy eficaces para ayudar a identificar los futuros riesgos, evaluar sus opciones y desarrollar su estrategia. Encontrará más información sobre estas herramientas y otras que pueden utilizarse para hacer frente a la incertidumbre aquí.
Herramientas de planificación
Planificación de escenarios:
La planificación de escenarios implica el desarrollo de las diferentes representaciones plausibles del futuro de una organización (escenarios) basados en las suposiciones en torno a los factores que impulsan el mercado9. En el entorno actual, es probable que esto incluya escenarios sobre la velocidad de la recuperación, la posibilidad de nuevos cierres y la prolongación del trabajo a domicilio y el impacto de la incertidumbre política y las interrupciones de negocio.
Análisis del riesgo en el futuro:
Analizar el futuro es un método sistemático para detectar y analizar las posibles causas de la incertidumbre y asegurar una preparación adecuada para crear resistencia y aprovechar las oportunidades que surjan. Al igual que con la planificación de escenarios, no se trata de predecir el futuro, sino de prepararse para una serie de posibles resultados.10. Con nuestro actual enfoque sobre la crisis del Covid-19 y sus efectos inmediatos, es aún más importante que se utilice un enfoque sistemático11 para asegurar el alcance adecuado del conocimiento.
Desarrollo de la estrategia basada en cero:
el pensamiento basado en cero (ZBT por sus siglas en inglés) es un proceso de toma de decisiones basado en el desarrollo de planes con visión de futuro, aislados de las decisiones o limitaciones heredadas. Es particularmente útil para planificar un futuro que se espera que sea muy distinto de los períodos anteriores. Si bien la tan repetida frase “Si hubiera sabido que esto iba a pasar, habría optado por la tecnología digital” puede no parecer particularmente útil en este momento, este proceso de reflexión puede ser útil para establecer prioridades e identificar acciones “útiles en todo caso”.
Otras herramientas para planificar en la incertidumbre12
Incertidumbre conocida – Algunos resultados concretos: Análisis del valor de las opciones, teoría de juegos, análisis de decisiones
Incertidumbre conocida – Una serie de posibles resultados: planificación de escenarios, previsión de interrupciones e innovación, investigación de la demanda latente
Incertidumbre desconocida - Reconocimiento de patrones, modelos dinámicos no lineales, planificación impulsada por el descubrimiento
Planificación de escenarios:
La planificación de escenarios implica el desarrollo de las diferentes representaciones plausibles del futuro de una organización (escenarios) basados en las suposiciones en torno a los factores que impulsan el mercado9. En el entorno actual, es probable que esto incluya escenarios sobre la velocidad de la recuperación, la posibilidad de nuevos cierres y la prolongación del trabajo a domicilio y el impacto de la incertidumbre política y las interrupciones de negocio.
Análisis del riesgo en el futuro:
Analizar el futuro es un método sistemático para detectar y analizar las posibles causas de la incertidumbre y asegurar una preparación adecuada para crear resistencia y aprovechar las oportunidades que surjan. Al igual que con la planificación de escenarios, no se trata de predecir el futuro, sino de prepararse para una serie de posibles resultados.10. Con nuestro actual enfoque sobre la crisis del Covid-19 y sus efectos inmediatos, es aún más importante que se utilice un enfoque sistemático11 para asegurar el alcance adecuado del conocimiento.
Desarrollo de la estrategia basada en cero:
el pensamiento basado en cero (ZBT por sus siglas en inglés) es un proceso de toma de decisiones basado en el desarrollo de planes con visión de futuro, aislados de las decisiones o limitaciones heredadas. Es particularmente útil para planificar un futuro que se espera que sea muy distinto de los períodos anteriores. Si bien la tan repetida frase “Si hubiera sabido que esto iba a pasar, habría optado por la tecnología digital” puede no parecer particularmente útil en este momento, este proceso de reflexión puede ser útil para establecer prioridades e identificar acciones “útiles en todo caso”.
Otras herramientas para planificar en la incertidumbre12
Incertidumbre conocida – Algunos resultados concretos: Análisis del valor de las opciones, teoría de juegos, análisis de decisiones
Incertidumbre conocida – Una serie de posibles resultados: planificación de escenarios, previsión de interrupciones e innovación, investigación de la demanda latente
Incertidumbre desconocida - Reconocimiento de patrones, modelos dinámicos no lineales, planificación impulsada por el descubrimiento
Para mitigar este riesgo, muchas empresas han adoptado enfoques ágiles o basados en el descubrimiento para alinear mejor la toma de decisiones y los horizontes de inversión con diferentes niveles de incertidumbre.
El cambio en la incertidumbre
Tradicionalmente, en los ciclos de estrategia y ejecución, un esfuerzo periódico para la elaboración de una estrategia suele ir seguido de un período de ejecución más largo. Si bien los planes de ejecución suelen adaptarse y reajustarse, la estrategia y los objetivos básicos rara vez se revisan. En tiempos de incertidumbre, este enfoque lineal corre el riesgo de quedar desactualizado debido a los cambios que se producen en el mercado al requerir niveles de feedback mucho mayores para probar y orientar la toma de decisiones.
Para mitigar este riesgo, muchas empresas han adoptado enfoques ágiles o basados en el descubrimiento para alinear mejor la toma de decisiones y los horizontes de inversión con diferentes niveles de incertidumbre. Estos pueden utilizarse tanto en el contexto de opciones estratégicas más amplias como en la ejecución de programas de cambio específicos.
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Acciones “útiles en todo caso”
Si bien los enfoques ágiles o impulsados por el descubrimiento están claramente más alineados con los mayores niveles de incertidumbre (y el correspondiente compromiso con un determinado curso de acción o requisito de inversión), independientemente del enfoque adoptado, es importante que las empresas identifiquen las medidas “útiles en todo caso” que pueden adoptar.
Estas son acciones que tendrán una recompensa positiva en sí mismas o que se deben adoptar independientemente de las opciones estratégicas que se lleven a cabo. Al identificar estas acciones, las empresas pueden mantener el impulso hacia adelante, mientras minimizan el riesgo de desperdiciar esfuerzos o inversiones.
Tradicionalmente, en los ciclos de estrategia y ejecución, un esfuerzo periódico para la elaboración de una estrategia suele ir seguido de un período de ejecución más largo. Si bien los planes de ejecución suelen adaptarse y reajustarse, la estrategia y los objetivos básicos rara vez se revisan. En tiempos de incertidumbre, este enfoque lineal corre el riesgo de quedar desactualizado debido a los cambios que se producen en el mercado al requerir niveles de feedback mucho mayores para probar y orientar la toma de decisiones.
Para mitigar este riesgo, muchas empresas han adoptado enfoques ágiles o basados en el descubrimiento para alinear mejor la toma de decisiones y los horizontes de inversión con diferentes niveles de incertidumbre. Estos pueden utilizarse tanto en el contexto de opciones estratégicas más amplias como en la ejecución de programas de cambio específicos.
Acciones “útiles en todo caso”
Si bien los enfoques ágiles o impulsados por el descubrimiento están claramente más alineados con los mayores niveles de incertidumbre (y el correspondiente compromiso con un determinado curso de acción o requisito de inversión), independientemente del enfoque adoptado, es importante que las empresas identifiquen las medidas “útiles en todo caso” que pueden adoptar.
Estas son acciones que tendrán una recompensa positiva en sí mismas o que se deben adoptar independientemente de las opciones estratégicas que se lleven a cabo. Al identificar estas acciones, las empresas pueden mantener el impulso hacia adelante, mientras minimizan el riesgo de desperdiciar esfuerzos o inversiones.
Metodologías de cambio
Cascada
El modelo de cascada es un desglose de las actividades del proyecto en fases secuenciales lineales (por ejemplo, análisis, diseño, desarrollo, pruebas, implementación y mantenimiento).
Decisión futura
Las decisiones sobre el objetivo y la forma de alcanzarlo se determinan desde el principio.
Inversión futura
Planificación del ciclo de vida con puntos de control de revisión efectuados en todo momento.
Ágil
La metodología ágil es un conjunto de principios de desarrollo que valoran la adaptabilidad y los cambios pequeños y graduales para mejorar la calidad y proporcionar una mejor capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de las empresas o los clientes.
Decisión futura
El objetivo y el desarrollo de un plan de alto nivel se establecen desde el principio, pero los detalles sobre cómo alcanzar ese objetivo se determinan y se ponen a prueba a lo largo del viaje.
Inversión futura
Estimaciones amplias al principio, con las asignaciones de inversión alineadas con el valor obtenido
Impulsada por el descubrimiento
Un enfoque de ejecución que surge de los enfoques de planificación impulsados por el descubrimiento13. El enfoque convierte sistemáticamente las suposiciones en conocimiento a medida que el programa avanza. Cuando se descubren nuevos datos, se incorporan al plan en evolución.
Decisión futura
Más allá de los parámetros de retorno / viabilidad de alto nivel, tanto el objetivo como el recorrido son “descubiertos” a través del proceso. Cada desarrollo ulterior se evalúa de forma independiente.
Inversión futura
Alineado con el valor incremental de cada actividad incremental.
Cascada
El modelo de cascada es un desglose de las actividades del proyecto en fases secuenciales lineales (por ejemplo, análisis, diseño, desarrollo, pruebas, implementación y mantenimiento).
Decisión futura
Las decisiones sobre el objetivo y la forma de alcanzarlo se determinan desde el principio.
Inversión futura
Planificación del ciclo de vida con puntos de control de revisión efectuados en todo momento.
Ágil
La metodología ágil es un conjunto de principios de desarrollo que valoran la adaptabilidad y los cambios pequeños y graduales para mejorar la calidad y proporcionar una mejor capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de las empresas o los clientes.
Decisión futura
El objetivo y el desarrollo de un plan de alto nivel se establecen desde el principio, pero los detalles sobre cómo alcanzar ese objetivo se determinan y se ponen a prueba a lo largo del viaje.
Inversión futura
Estimaciones amplias al principio, con las asignaciones de inversión alineadas con el valor obtenido
Impulsada por el descubrimiento
Un enfoque de ejecución que surge de los enfoques de planificación impulsados por el descubrimiento13. El enfoque convierte sistemáticamente las suposiciones en conocimiento a medida que el programa avanza. Cuando se descubren nuevos datos, se incorporan al plan en evolución.
Decisión futura
Más allá de los parámetros de retorno / viabilidad de alto nivel, tanto el objetivo como el recorrido son “descubiertos” a través del proceso. Cada desarrollo ulterior se evalúa de forma independiente.
Inversión futura
Alineado con el valor incremental de cada actividad incremental.
Ciclo de planificación y ejecución
El círculo virtuoso de comprensión, desarrollo de estrategias, ejecución y feedback o retroalimentación de primera línea que es importante en tiempos normales, es crítico en tiempos de incertidumbre. Esto no sólo incluye un sólido enfoque de inteligencia de mercado, sino también un fuerte mecanismo interno de retroalimentación que rastrea activamente el impacto de las acciones y actividades de la empresa.
Dado que se centran en las pruebas de mercado activas, los enfoques de aplicación ágiles y basados en el descubrimiento pueden ser útiles para proporcionar elementos de este ciclo de retroalimentación, pero las empresas también deberían tratar de formalizar esta retroalimentación de manera más amplia para asegurar que las acciones se alineen con las distintas situaciones.
El círculo virtuoso de comprensión, desarrollo de estrategias, ejecución y feedback o retroalimentación de primera línea que es importante en tiempos normales, es crítico en tiempos de incertidumbre. Esto no sólo incluye un sólido enfoque de inteligencia de mercado, sino también un fuerte mecanismo interno de retroalimentación que rastrea activamente el impacto de las acciones y actividades de la empresa.
Dado que se centran en las pruebas de mercado activas, los enfoques de aplicación ágiles y basados en el descubrimiento pueden ser útiles para proporcionar elementos de este ciclo de retroalimentación, pero las empresas también deberían tratar de formalizar esta retroalimentación de manera más amplia para asegurar que las acciones se alineen con las distintas situaciones.
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Lecciones de la crisis
La conmoción inicial del confinamiento demostró ser una fuerza impulsora para muchas empresas, ya que se centraron en poner en marcha sus operaciones de forma remota. Sin embargo, para muchas organizaciones ese impulso se desaceleró a medida que el camino a seguir se hizo menos claro5. Fueron aquellas empresas que pudieron evaluar rápidamente los factores clave de sus mercados, cubrir las necesidades de su modelo empresarial y mantener la dirección estratégica las que mejor pudieron hacer frente al temporal y, en muchos casos, prosperar. Esto incluso incluyó empresas de los segmentos más afectados como los restaurantes que se transformaron para ofrecer comida a domicilio, clubes deportivos que pasaron a ofrecer sus productos y servicios online y equipos de ventas que pasaron de tener reuniones personales a reuniones virtuales y ventas digitales.
Al hacerlo, estas empresas demostraron tres cualidades fundamentales para tener éxito en los períodos de incertidumbre:
1. Al hacerlo, estas empresas demostraron tres cualidades fundamentales para tener éxito en los períodos de incertidumbre:
2. La agilidad organizativa real y la capacidad de adaptar rápidamente la organización a las distintas situaciones.
3. Comprender que la capacidad de recuperación financiera era más que un recorte de gastos, puesto que se trataba de mantener la empresa en funcionamiento.
Fueron aquellas empresas que pudieron evaluar rápidamente los factores clave de sus mercados, cubrir las necesidades de su modelo empresarial y mantener la dirección estratégica las que mejor pudieron hacer frente al temporal.
La conmoción inicial del confinamiento demostró ser una fuerza impulsora para muchas empresas, ya que se centraron en poner en marcha sus operaciones de forma remota. Sin embargo, para muchas organizaciones ese impulso se desaceleró a medida que el camino a seguir se hizo menos claro5. Fueron aquellas empresas que pudieron evaluar rápidamente los factores clave de sus mercados, cubrir las necesidades de su modelo empresarial y mantener la dirección estratégica las que mejor pudieron hacer frente al temporal y, en muchos casos, prosperar. Esto incluso incluyó empresas de los segmentos más afectados como los restaurantes que se transformaron para ofrecer comida a domicilio, clubes deportivos que pasaron a ofrecer sus productos y servicios online y equipos de ventas que pasaron de tener reuniones personales a reuniones virtuales y ventas digitales.
Al hacerlo, estas empresas demostraron tres cualidades fundamentales para tener éxito en los períodos de incertidumbre:
1. Al hacerlo, estas empresas demostraron tres cualidades fundamentales para tener éxito en los períodos de incertidumbre:
2. La agilidad organizativa real y la capacidad de adaptar rápidamente la organización a las distintas situaciones.
3. Comprender que la capacidad de recuperación financiera era más que un recorte de gastos, puesto que se trataba de mantener la empresa en funcionamiento.
Fueron aquellas empresas que pudieron evaluar rápidamente los factores clave de sus mercados, cubrir las necesidades de su modelo empresarial y mantener la dirección estratégica las que mejor pudieron hacer frente al temporal.
¿Qué deberían hacer las empresas ahora?
A medida que las empresas tratan de atravesar este período de mayor incertidumbre, la utilización de un enfoque metódico es útil para centrar la atención en las cuestiones críticas. En lugar de saltar a las “respuestas”, las empresas deben formular las preguntas críticas para definir y comprender la incertidumbre a la que se enfrentan y descubrir las opciones que tienen para afrontarla.
Comience con los factores fundamentales
¿Cuáles son los factores clave para mi empresa? ¿Cómo estoy posicionado para competir y adaptarme a las distintas situaciones?
• ¿Quiénes son mis clientes clave / grupos de clientes y cómo puedo asegurarme de que todavía puedo servirlesu ofrecerles mi producto?
• ¿Han cambiado sus necesidades o demandas?
• ¿Quiénes son mis proveedores críticos?
• ¿Siguen siendo capaces de proporcionarme los servicios que necesito?
• ¿Siguen funcionando mis instalaciones de fabricación y operaciones?
• ¿Ha cambiado mi situación competitiva?
• ¿Cómo están reaccionando mis competidores?
• ¿Ha emergido algún sustituto que cubra la misma necesidad que mis productos o servicios?
• ¿Qué partes de mi empresa pueden adaptarse rápidamente, y qué partes requerirán más trabajo?
A medida que las empresas tratan de atravesar este período de mayor incertidumbre, la utilización de un enfoque metódico es útil para centrar la atención en las cuestiones críticas. En lugar de saltar a las “respuestas”, las empresas deben formular las preguntas críticas para definir y comprender la incertidumbre a la que se enfrentan y descubrir las opciones que tienen para afrontarla.
Comience con los factores fundamentales
¿Cuáles son los factores clave para mi empresa? ¿Cómo estoy posicionado para competir y adaptarme a las distintas situaciones?
• ¿Quiénes son mis clientes clave / grupos de clientes y cómo puedo asegurarme de que todavía puedo servirlesu ofrecerles mi producto?
• ¿Han cambiado sus necesidades o demandas?
• ¿Quiénes son mis proveedores críticos?
• ¿Siguen siendo capaces de proporcionarme los servicios que necesito?
• ¿Siguen funcionando mis instalaciones de fabricación y operaciones?
• ¿Ha cambiado mi situación competitiva?
• ¿Cómo están reaccionando mis competidores?
• ¿Ha emergido algún sustituto que cubra la misma necesidad que mis productos o servicios?
• ¿Qué partes de mi empresa pueden adaptarse rápidamente, y qué partes requerirán más trabajo?
¿En qué puedo basarme?
¿Qué factores fundamentales no han cambiado en mi mercado?
• ¿Mis clientes todavía necesitan mis productos y servicios?
• ¿Siguen estando disponibles los suministros?
• ¿Puedo seguir fabricando y suministrando mi producto o servicio?
¿A qué tipo de incertidumbre me enfrento?
• ¿Hay sólo unos pocos resultados posibles que debo analizar, y puedo utilizar las herramientas tradicionales de análisis de decisiones para revisarlos?
• ¿Hay una serie de resultados para los que debo prepararme, y puedo utilizar la planificación de escenarios para identificar los puntos críticos?
• ¿Es la situación verdaderamente ambigua?
• ¿Hay alguna actividad de descubrimiento6 que pueda iniciar para reducir esa incertidumbre?
¿Qué opciones tengo para abordar estas cuestiones?
• ¿Soy capaz de desarrollar los escenarios adecuados?
• ¿Han abordado las cuestiones comerciales fundamentales?
• ¿Hay elementos comunes en cada uno de mis escenarios?
¿Cómo puedo prepararme para la incertidumbre en el futuro?
• ¿Estoy pensando en los posibles riesgos que puedan surgir en el futuro para mi empresa?
• ¿He pensado en la probabilidad o gravedad que podrían tener?
• ¿Tengo información actualizada para controlar mi entorno y su evolución?
• ¿Existen medidas que pueda tomar ahora para mitigar estos posibles riesgos?
¿Cómo puedo avanzar?
• ¿Hay alguna acción “útil en todo caso”7 que pueda adoptar?
• ¿Hay algún elemento común en mis escenarios que pueda poner en marcha para avanzar?
• ¿Necesito hacer grandes apuestas8?
• ¿Puedo reducir el alcance mediante la identificación de algún escenario de implementación provisional?
¿En qué puedo basarme?
¿Qué factores fundamentales no han cambiado en mi mercado?
• ¿Mis clientes todavía necesitan mis productos y servicios?
• ¿Siguen estando disponibles los suministros?
• ¿Puedo seguir fabricando y suministrando mi producto o servicio?
¿A qué tipo de incertidumbre me enfrento?
• ¿Hay sólo unos pocos resultados posibles que debo analizar, y puedo utilizar las herramientas tradicionales de análisis de decisiones para revisarlos?
• ¿Hay una serie de resultados para los que debo prepararme, y puedo utilizar la planificación de escenarios para identificar los puntos críticos?
• ¿Es la situación verdaderamente ambigua?
• ¿Hay alguna actividad de descubrimiento6 que pueda iniciar para reducir esa incertidumbre?
¿Qué opciones tengo para abordar estas cuestiones?
• ¿Soy capaz de desarrollar los escenarios adecuados?
• ¿Han abordado las cuestiones comerciales fundamentales?
• ¿Hay elementos comunes en cada uno de mis escenarios?
¿Cómo puedo prepararme para la incertidumbre en el futuro?
• ¿Estoy pensando en los posibles riesgos que puedan surgir en el futuro para mi empresa?
• ¿He pensado en la probabilidad o gravedad que podrían tener?
• ¿Tengo información actualizada para controlar mi entorno y su evolución?
• ¿Existen medidas que pueda tomar ahora para mitigar estos posibles riesgos?
¿Cómo puedo avanzar?
• ¿Hay alguna acción “útil en todo caso”7 que pueda adoptar?
• ¿Hay algún elemento común en mis escenarios que pueda poner en marcha para avanzar?
• ¿Necesito hacer grandes apuestas8?
• ¿Puedo reducir el alcance mediante la identificación de algún escenario de implementación provisional?
References
1. Coping with an unpredictable world (https://qbeeurope.com/unpredictability/coping-with-an-unpredictable-world/)
2. HESMUR research – Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty
3. Strategy under uncertainty – HBR, Dec 1997, Reference HBR, Managing project uncertainty from variation to chaos, MTI Sloan Review 2002
4. HESMUR Strategy Navigator
5. HESMUR Research Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty
6. Activities aimed at discovering the path forward rather than executing along a defined path
7. “No regrets actions” – Those actions that will either have a positive payoff in themselves or are required regardless of the “options” or “big bets” taken forward.
8. “Big bets” – Fundamental strategic or implementation options that are difficult to test and refine through the change process [Note: in reality, few decisions truly need to be big bets].
9. Kotler and Keller, 2011
10. Horizon Scanning: A practitioners Guide, IRM 2018
11. (e.g. STEEPLE – societal, technological, economic, environmental, political, legal, ethical, PESTLE – political, economic, societal, technological and legal or other structured analysis methods)
12. Strategy under uncertainty, HBR, Dec 1997
13. Discovery Driven planning, HBR, July-August 1995
El Índice de Imprevisibilidad
Un informe sobre la investigación que respalda el Unpredictability Series.
Descargar el informe
1. Coping with an unpredictable world (https://qbeeurope.com/unpredictability/coping-with-an-unpredictable-world/)
2. HESMUR research – Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty
3. Strategy under uncertainty – HBR, Dec 1997, Reference HBR, Managing project uncertainty from variation to chaos, MTI Sloan Review 2002
4. HESMUR Strategy Navigator
5. HESMUR Research Strategic and business planning: Insights on process and practices in prolonged uncertainty
6. Activities aimed at discovering the path forward rather than executing along a defined path
7. “No regrets actions” – Those actions that will either have a positive payoff in themselves or are required regardless of the “options” or “big bets” taken forward.
8. “Big bets” – Fundamental strategic or implementation options that are difficult to test and refine through the change process [Note: in reality, few decisions truly need to be big bets].
9. Kotler and Keller, 2011
10. Horizon Scanning: A practitioners Guide, IRM 2018
11. (e.g. STEEPLE – societal, technological, economic, environmental, political, legal, ethical, PESTLE – political, economic, societal, technological and legal or other structured analysis methods)
12. Strategy under uncertainty, HBR, Dec 1997
13. Discovery Driven planning, HBR, July-August 1995
El Índice de Imprevisibilidad
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