Según Fernando Vallez Fernandez, 2020 será probablemente otro año impredecible para las empresas, lo que reforzará la necesidad de aumentar la capacidad de resiliencia y de desarrollar una gestión de riesgos más dinámica y detallada.
Resumen
El horizonte de 2020 se perfila como un año de mayor imprevisibilidad. 2019 concluirá con las elecciones generales en el Reino Unido, pero es probable que la incertidumbre que genera el Brexit persista debido a las difíciles negociaciones comerciales que se avecinan y al riesgo de que se produzca una salida sin acuerdo. El próximo año, el presidente de los Estados Unidos, Donald Trump, luchará por ganar otras presidencia elecciones, mientras que las guerras comerciales de los Estados Unidos con China y la UE siguen obstaculizando el comercio mundial y el crecimiento económico.
Según el Índice de Imprevisibilidad de QBE, nos espera otro año de mayor incertidumbre. Nuestro estudio demostró que los periodos de imprevisibilidad se suceden en ciclos de cinco años, impulsados por la crisis financiera y el aumento de la volatilidad política, dos de los años más imprevisibles para el
sector empresarial se produjeron en los años 2000 y 2005, de acuerdo con el Índice.
En términos generales, nuestro análisis reveló que el mundo se ha convertido en un lugar menos predecible y más volátil. Los niveles de incertidumbre están
aumentando, en gran medida como reflejo del ritmo del cambio y con una complejidad y ambigüedad crecientes. El mensaje para las empresas es que ya no pueden confiar en las protecciones que utilizaron en el pasado. Necesitan desarrollar una mayor capacidad de recuperación y una mayor visión de
futuro; elaborar nuevos enfoques para la gestión, prevención y mitigación de riesgos.
El horizonte de 2020 se perfila como un año de mayor imprevisibilidad. 2019 concluirá con las elecciones generales en el Reino Unido, pero es probable que la incertidumbre que genera el Brexit persista debido a las difíciles negociaciones comerciales que se avecinan y al riesgo de que se produzca una salida sin acuerdo. El próximo año, el presidente de los Estados Unidos, Donald Trump, luchará por ganar otras presidencia elecciones, mientras que las guerras comerciales de los Estados Unidos con China y la UE siguen obstaculizando el comercio mundial y el crecimiento económico.
Según el Índice de Imprevisibilidad de QBE, nos espera otro año de mayor incertidumbre. Nuestro estudio demostró que los periodos de imprevisibilidad se suceden en ciclos de cinco años, impulsados por la crisis financiera y el aumento de la volatilidad política, dos de los años más imprevisibles para el sector empresarial se produjeron en los años 2000 y 2005, de acuerdo con el Índice.
En términos generales, nuestro análisis reveló que el mundo se ha convertido en un lugar menos predecible y más volátil. Los niveles de incertidumbre están aumentando, en gran medida como reflejo del ritmo del cambio y con una complejidad y ambigüedad crecientes. El mensaje para las empresas es que ya no pueden confiar en las protecciones que utilizaron en el pasado. Necesitan desarrollar una mayor capacidad de recuperación y una mayor visión de futuro; elaborar nuevos enfoques para la gestión, prevención y mitigación de riesgos.
Un futuro impredecible
Si bien los factores políticos y económicos han impulsado la reciente imprevisibilidad, es posible que queden por delante retos aún mayores, con consecuencias de largo alcance y, a la vez, difíciles de predecir.
Pongamos por ejemplo el cambio climático. El tiempo ya se está volviendo menos predecible y más extremo. En los últimos dos años se han registrado tormentas, incendios forestales y olas de calor sin precedentes en todo el mundo, pero nuestra capacidad para frenar las emisiones y atenuar el cambio climático dista mucho de ser segura. El último informe anual sobre la brecha de emisiones de la ONU muestra que los países ricos no
están reduciendo las emisiones con la suficiente rapidez y que los gases de efecto invernadero han alcanzado nuevos máximos en 2018, según la Organización Meteorológica Mundial.
La transición a una economía de baja o nula emisión de carbono también estará llena de incertidumbre. El logro de los objetivos de reducción de las emisiones de carbono requerirá l
enormes inversiones y cambios significativos en el transporte, la energía, la agricultura y los estilos de vida.
La tecnología es otro factor que cambia radicalmente los modelos de negocio y el comportamiento de los consumidores. Por ejemplo, la inteligencia artificial impulsará vehículos autónomos, así como ciudades y fábricas inteligentes, pero también tendrá implicaciones desconocidas para los trabajadores y la normativa. A esta mezcla se suman los cambios demográficos. La población mundial sigue creciendo, envejeciendo y
urbanizándose, lo que conlleva implicaciones sociales, políticas y económicas impredecibles.
Cada uno de estos problemas serían lo suficientemente complejos para que cualquier empresa pudiera resolverlos con éxito. Sin embargo, una de las revelaciones más interesantes del Índice de Imprevisibilidad es la naturaleza interconectada de los factores desencadenantes y la creciente complejidad, factores que agravan la volatilidad y aumentan aún más la imprevisibilidad.
Si bien los factores políticos y económicos han impulsado la reciente imprevisibilidad, es posible que queden por delante retos aún mayores, con consecuencias de largo alcance y, a la vez, difíciles de predecir.
Pongamos por ejemplo el cambio climático. El tiempo ya se está volviendo menos predecible y más extremo. En los últimos dos años se han registrado tormentas, incendios forestales y olas de calor sin precedentes en todo el mundo, pero nuestra capacidad para frenar las emisiones y atenuar el cambio climático dista mucho de ser segura. El último informe anual sobre la brecha de emisiones de la ONU muestra que los países ricos no están reduciendo las emisiones con la suficiente rapidez y que los gases de efecto invernadero han alcanzado nuevos máximos en 2018, según la Organización Meteorológica Mundial.
La transición a una economía de baja o nula emisión de carbono también estará llena de incertidumbre. El logro de los objetivos de reducción de las emisiones de carbono requerirá l enormes inversiones y cambios significativos en el transporte, la energía, la agricultura y los estilos de vida.
La tecnología es otro factor que cambia radicalmente los modelos de negocio y el comportamiento de los consumidores. Por ejemplo, la inteligencia artificial impulsará vehículos autónomos, así como ciudades y fábricas inteligentes, pero también tendrá implicaciones desconocidas para los trabajadores y la normativa. A esta mezcla se suman los cambios demográficos. La población mundial sigue creciendo, envejeciendo y urbanizándose, lo que conlleva implicaciones sociales, políticas y económicas impredecibles.
Cada uno de estos problemas serían lo suficientemente complejos para que cualquier empresa pudiera resolverlos con éxito. Sin embargo, una de las revelaciones más interesantes del Índice de Imprevisibilidad es la naturaleza interconectada de los factores desencadenantes y la creciente complejidad, factores que agravan la volatilidad y aumentan aún más la imprevisibilidad.
Cambios en los riesgos
Las repercusiones de la creciente imprevisibilidad para el sector empresarial son muchas y variadas. La imprevisibilidad podría conducir a una volatilidad de los beneficios, con una demanda incierta y unos costes que podrían ser más elevados. Por ejemplo, el Brexit ha aumentado los costes en la cadena de suministro, ha reducido la demanda de los consumidores y ha afectado a la mano de obra en determinadas industrias, como la sanidad, la producción alimentaria y la agricultura.
El cambio climático ya está poniendo en peligro los activos y las cadenas de suministro debido a la intensificación de las tormentas, las inundaciones y el aumento del nivel del mar. El C40 (una red de grandes ciudades del mundo comprometidas con la lucha contra el cambio climático) estima que el calentamiento global provocará que en 2050 al menos 570 ciudades
y unos 800 millones de personas se vean afectadas por el aumento del nivel del mar y las mareas tormentosas. La modificación del comportamiento de los consumidores
podría hacer que algunos bienes y servicios quedaran obsoletos de la noche a la mañana. Sectores como la agricultura, la energía, el transporte aéreo y los bienes de consumo podrían enfrentarse a cambios rápidos en la demanda a medida que los consumidores tratan de minimizar su impacto medioambiental y reducir sus emisiones.
Las nuevas tecnologías también generarán nuevos riesgos, como
la ciberseguridad, así como grandes cambios en la normativa: por ejemplo, los avances en la IA
ya están poniendo a prueba las normas de privacidad y la ética. También es probable que el cambio climático conlleve nuevas políticas y normativas, como los requerimientos de información sobre el cambio climático o los límites de emisiones para el transporte marítimo y aéreo, o los impuestos e incentivos para que los ciudadanos dejen de consumir combustibles fósiles y adopten alternativas, como los vehículos eléctricos o el transporte público.
A medida que el entorno operativo de la empresa se hace más complejo, aumentan los requisitos normativos, de gobernabilidad y de información. Las empresas y su personal directivo son cada vez más responsables de sus acciones, lo que se pone de manifiesto en el aumento de los pleitos y el control normativo de las empresas y sus directivos. Las expectativas de las partes interesadas sobre el comportamiento y la ética de las
empresas también están cambiando: los inversores y los prestamistas están evitando las industrias relacionadas con los combustibles fósiles, mientras que los consumidores reaccionan rápidamente ante las injusticias perceptibles, como el uso de mano de obra esclava en la cadena de suministro, o los problemas medioambientales, como los plásticos de un solo uso.
Las empresas deberán mantener una actitud abierta ante los nuevos riesgos. Tanto si se trata de adaptarse al cambio climático como de adoptar nuevas tecnologías o modelos de negocio, es probable que se produzcan consecuencias no deseadas o impredecibles. Incluso las acciones destinadas a mitigar
el riesgo, como los nuevos códigos de construcción o los materiales de construcción dirigidos a hacer frente al cambio climático, podrían por sí mismas crear riesgos inesperados.
Las repercusiones de la creciente imprevisibilidad para el sector empresarial son muchas y variadas. La imprevisibilidad podría conducir a una volatilidad de los beneficios, con una demanda incierta y unos costes que podrían ser más elevados. Por ejemplo, el Brexit ha aumentado los costes en la cadena de suministro, ha reducido la demanda de los consumidores y ha afectado a la mano de obra en determinadas industrias, como la sanidad, la producción alimentaria y la agricultura.
El cambio climático ya está poniendo en peligro los activos y las cadenas de suministro debido a la intensificación de las tormentas, las inundaciones y el aumento del nivel del mar. El C40 (una red de grandes ciudades del mundo comprometidas con la lucha contra el cambio climático) estima que el calentamiento global provocará que en 2050 al menos 570 ciudades
y unos 800 millones de personas se vean afectadas por el aumento del nivel del mar y las mareas tormentosas. La modificación del comportamiento de los consumidores podría hacer que algunos bienes y servicios quedaran obsoletos de la noche a la mañana. Sectores como la agricultura, la energía, el transporte aéreo y los bienes de consumo podrían enfrentarse a cambios rápidos en la demanda a medida que los consumidores tratan de minimizar su impacto medioambiental y reducir sus emisiones.
Las nuevas tecnologías también generarán nuevos riesgos, como
la ciberseguridad, así como grandes cambios en la normativa: por ejemplo, los avances en la IA ya están poniendo a prueba las normas de privacidad y la ética. También es probable que el cambio climático conlleve nuevas políticas y normativas, como los requerimientos de información sobre el cambio climático o los límites de emisiones para el transporte marítimo y aéreo, o los impuestos e incentivos para que los ciudadanos dejen de consumir combustibles fósiles y adopten alternativas, como los vehículos eléctricos o el transporte público.
A medida que el entorno operativo de la empresa se hace más complejo, aumentan los requisitos normativos, de gobernabilidad y de información. Las empresas y su personal directivo son cada vez más responsables de sus acciones, lo que se pone de manifiesto en el aumento de los pleitos y el control normativo de las empresas y sus directivos. Las expectativas de las partes interesadas sobre el comportamiento y la ética de las empresas también están cambiando: los inversores y los prestamistas están evitando las industrias relacionadas con los combustibles fósiles, mientras que los consumidores reaccionan rápidamente ante las injusticias perceptibles, como el uso de mano de obra esclava en la cadena de suministro, o los problemas medioambientales, como los plásticos de un solo uso.
Las empresas deberán mantener una actitud abierta ante los nuevos riesgos. Tanto si se trata de adaptarse al cambio climático como de adoptar nuevas tecnologías o modelos de negocio, es probable que se produzcan consecuencias no deseadas o impredecibles. Incluso las acciones destinadas a mitigar
el riesgo, como los nuevos códigos de construcción o los materiales de construcción dirigidos a hacer frente al cambio climático, podrían por sí mismas crear riesgos inesperados.
Solo el 29 % de las empresas con las que hablamos cuentan con planes de gestión de riesgos que les permiten prepararse para acontecimientos imprevistos y un porcentaje aún menor (17 %) llevan a cabo pruebas de estrés. Es decir, existen demasiadas empresas que se exponen innecesariamente.
Mejor preparadas
A pesar de la creciente imprevisibilidad, las empresas de todas las formas y tamaños no están tan bien preparadas como podrían estarlo. Solo el 29 % de las empresas con las que hablamos cuentan con planes de gestión de riesgos que les permiten prepararse para acontecimientos imprevistos y un porcentaje aún menor (17 %) llevan a cabo pruebas de estrés. Es decir, existen demasiadas empresas que se exponen innecesariamente.
Aunque los sucesos impredecibles se escapan normalmente del control de una empresa, eso no significa que no puedan prepararse. Por ejemplo, una cultura corporativa de riesgos sólida puede orientar a los empleados cuando se enfrentan a decisiones y situaciones difíciles, mientras que una empresa y
una cadena de suministro con
capacidad de recuperación estarán en una posición mucho mejor para gestionar los periodos de imprevisibilidad.
Las empresas necesitan analizar de forma crítica dónde encaja la gestión de riesgos dentro de la agenda de trabajo de la dirección: ¿se trata de un ejercicio para
A pesar de la creciente imprevisibilidad, las empresas de todas las formas y tamaños no están tan bien preparadas como podrían estarlo. Solo el 29 % de las empresas con las que hablamos cuentan con planes de gestión de riesgos que les permiten prepararse para acontecimientos imprevistos y un porcentaje aún menor (17 %) llevan a cabo pruebas de estrés. Es decir, existen demasiadas empresas que se exponen innecesariamente.
Aunque los sucesos impredecibles se escapan normalmente del control de una empresa, eso no significa que no puedan prepararse. Por ejemplo, una cultura corporativa de riesgos sólida puede orientar a los empleados cuando se enfrentan a decisiones y situaciones difíciles, mientras que una empresa y
una cadena de suministro con capacidad de recuperación estarán en una posición mucho mejor para gestionar los periodos de imprevisibilidad.
Las empresas necesitan analizar de forma crítica dónde encaja la gestión de riesgos dentro de la agenda de trabajo de la dirección: ¿se trata de un ejercicio para
El
17%
de las empresas realizan pruebas de resistencia para acontecimientos imprevistos
marcar una casilla o de una parte esencial de la política estratégica? A menudo, se considera el riesgo y se informa sobre el mismo a través de un proceso fijo, que la dirección considera como un punto del orden del día durante unas pocas horas cada trimestre o solo una vez al año. Sin embargo, la gestión de riesgos tiene un papel fundamental que desempeñar a la hora de ayudar a las empresas a hacer frente a una creciente
imprevisibilidad. El aumento de la volatilidad y la incertidumbre requerirán una reflexión más profunda sobre el riesgo, apoyada por la elaboración de modelos, la planificación de escenarios y una información más detallada.
A medida que la dirección se somete a un mayor control, es probable que deseen acercarse más a la empresa y participar más activamente en la misma. Asimismo, necesitarán cada vez más información sobre el riesgo, lo que aumentará las expectativas sobre su función. En particular, la dirección querrá comprender mejor el riesgo y la capacidad de recuperación de la empresa en el contexto de los
escenarios. También es probable que adopten una perspectiva a más largo plazo, lo que les permitirá comprender mejor los riesgos y las oportunidades más allá de los ciclos tradicionales de elaboración de informes trimestrales o anuales.
En consecuencia, la gestión de riesgos tendrá que convertirse en un proceso más dinámico e integrado, y no en un simple ejercicio anual para cumplir los requisitos de gobierno corporativo. Existe un enorme potencial para los profesionales especializados en riesgos que pueden ayudar a la dirección y a sus empresas a mirar hacia adelante y anticipar los riesgos y las oportunidades,
y que pueden arrojar luz sobre la interdependencia y la complejidad.
El papel del Director de Riesgos y del Gerente de Riesgos puede aportar un valor real a una empresa, especialmente cuando pueden respaldar un análisis sobre el riesgo e integrar la gestión de riesgos en el modelo y la estrategia empresarial. La función de riesgo también debe ser estratégica, ayudando a la dirección a identificar y evaluar las oportunidades de negocio que inevitablemente surgen de las interrupciones.
El
17%
de las empresas realizan pruebas de resistencia para acontecimientos imprevistos
marcar una casilla o de una parte esencial de la política estratégica? A menudo, se considera el riesgo y se informa sobre el mismo a través de un proceso fijo, que la dirección considera como un punto del orden del día durante unas pocas horas cada trimestre o solo una vez al año. Sin embargo, la gestión de riesgos tiene un papel fundamental que desempeñar a la hora de ayudar a las empresas a hacer frente a una creciente imprevisibilidad. El aumento de la volatilidad y la incertidumbre requerirán una reflexión más profunda sobre el riesgo, apoyada por la elaboración de modelos, la planificación de escenarios y una información más detallada.
A medida que la dirección se somete a un mayor control, es probable que deseen acercarse más a la empresa y participar más activamente en la misma. Asimismo, necesitarán cada vez más información sobre el riesgo, lo que aumentará las expectativas sobre su función. En particular, la dirección querrá comprender mejor el riesgo y la capacidad de recuperación de la empresa en el contexto de los escenarios. También es probable que adopten una perspectiva a más largo plazo, lo que les permitirá comprender mejor los riesgos y las oportunidades más allá de los ciclos tradicionales de elaboración de informes trimestrales o anuales.
En consecuencia, la gestión de riesgos tendrá que convertirse en un proceso más dinámico e integrado, y no en un simple ejercicio anual para cumplir los requisitos de gobierno corporativo. Existe un enorme potencial para los profesionales especializados en riesgos que pueden ayudar a la dirección y a sus empresas a mirar hacia adelante y anticipar los riesgos y las oportunidades, y que pueden arrojar luz sobre la interdependencia y la complejidad.
El papel del Director de Riesgos y del Gerente de Riesgos puede aportar un valor real a una empresa, especialmente cuando pueden respaldar un análisis sobre el riesgo e integrar la gestión de riesgos en el modelo y la estrategia empresarial. La función de riesgo también debe ser estratégica, ayudando a la dirección a identificar y evaluar las oportunidades de negocio que inevitablemente surgen de las interrupciones.
Conclusión
La imprevisibilidad ha llegado para quedarse. De cara al futuro, es evidente que las empresas tendrán que encontrar mejores formas de operar en un entorno incierto y volátil. Las nuevas tecnologías como la IA y los grandes retos como el cambio climático y el envejecimiento de la población tendrán profundas implicaciones con repercusiones económicas, políticas y sociales que serán difíciles de prever.
En un mundo así, las empresas y sus directivos no podrán confiar en las protecciones que utilizaron en el pasado. Necesitarán desarrollar nuevas habilidades y herramientas para identificar, comprender y mitigar el riesgo, y deberán estar abiertos a la colaboración. Muchos de los desafíos emergentes, como la mitigación de los efectos del cambio climático o la protección de las complejas cadenas de suministro digitales, requerirán que las organizaciones colaboren entre
sí y desarrollen una capacidad de recuperación colectiva. En nuestra calidad de aseguradora, ya estamos invirtiendo en tecnología para proporcionar a los clientes información detallada sobre los servicios de prevención de riesgos y daños.
El riesgo no desaparecerá, pero cambiará. Lo mejor que podemos hacer es estar informados, prepararnos y desarrollar nuestra capacidad de resiliencia.
La imprevisibilidad ha llegado para quedarse. De cara al futuro, es evidente que las empresas tendrán que encontrar mejores formas de operar en un entorno incierto y volátil. Las nuevas tecnologías como la IA y los grandes retos como el cambio climático y el envejecimiento de la población tendrán profundas implicaciones con repercusiones económicas, políticas y sociales que serán difíciles de prever.
En un mundo así, las empresas y sus directivos no podrán confiar en las protecciones que utilizaron en el pasado. Necesitarán desarrollar nuevas habilidades y herramientas para identificar, comprender y mitigar el riesgo, y deberán estar abiertos a la colaboración. Muchos de los desafíos emergentes, como la mitigación de los efectos del cambio climático o la protección de las complejas cadenas de suministro digitales, requerirán que las organizaciones colaboren entre sí y desarrollen una capacidad de recuperación colectiva. En nuestra calidad de aseguradora, ya estamos invirtiendo en tecnología para proporcionar a los clientes información detallada sobre los servicios de prevención de riesgos y daños.
El riesgo no desaparecerá, pero cambiará. Lo mejor que podemos hacer es estar informados, prepararnos y desarrollar nuestra capacidad de resiliencia.
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